Développer votre marque à l’échelle mondiale : trouver l’équilibre entre le contrôle et l’exécution

Lorsqu’une marque traverse une période de croissance rapide, passant d’un nom établi au niveau régional à un statut mondial, il peut être difficile pour la stratégie opérationnelle marketing de s’adapter et d’évoluer à la vitesse nécessaire pour soutenir ce nouveau statut d’acteur mondial.

Les connaissances, l’expérience et l’expertise peuvent être concentrées au sein des ressources centrales qui ont contribué à la croissance expansive en premier lieu, mais il peut être difficile de renoncer à ce contrôle centralisé de l’exécution du marketing.

Cependant, à mesure que les processus centraux deviennent gonflés par la complexité qui accompagne le fait de tout faire par le biais d’une équipe organisationnelle centrale, le retour sur investissement potentiel du soutien d’un modèle local décentralisé peut devenir alléchant :

• Le potentiel d’amélioration de la vitesse de mise sur le marché en évitant les goulets d’étranglement dans un processus entièrement centralisé
• Simplifier le niveau moyen de complexité des projets en permettant aux projets de se concentrer sur des groupes de marchés plus petits, réduisant ainsi la quantité totale d’intrants sources nécessaires.
• L’agilité nécessaire pour répondre aux opportunités ou aux besoins du marché local sans naviguer dans les processus internes d’un siège social déconnecté
• La possibilité de faire appel à des partenaires locaux pour les besoins locaux
• Réduction potentielle du coût global des ressources internes pour gérer la livraison des actifs

Mais les décideurs de marque comprennent que la mise en place d’équipes locales ou régionales pour gérer l’activité du marché n’est pas sans risque. Les marques peuvent craindre de céder une partie de ce contrôle et de cette expérience au profit d’équipes nouvellement constituées géographiquement séparées de leur marketing de marque.

Si vous réfléchissez actuellement à votre propre équilibre entre le contrôle opérationnel central et régional, voici trois conseils pour vous aider à maximiser les chances de réussite d’un changement de dynamique de contrôle.

Établir, aligner et tenir à jour les directives de marque et d’emballage
Les directives de marque et les directives d’emballage ne sont pas une innovation, cependant, il devient essentiel de définir étroitement les composants de la marque et de l’emballage et de les aligner sur les parties prenantes locales lors de la transition du contrôle opérationnel des équipes centrales vers les centres régionaux et locaux.

Les directives créées et mises à jour par le marketing de marque mondial minimisent les risques pour la marque et promeuvent des méthodes de travail cohérentes, sans qu’il soit nécessaire de communiquer activement et constamment sur les attentes des pratiques.

Non seulement ces matériaux contribuent à l’efficacité générale des processus, quelle que soit la structure organisationnelle, mais ils deviennent également encore plus importants lorsque la responsabilité de l’exécution est confiée à des équipes qui ne sont pas profondément intégrées aux décideurs de la marque.

Envisagez de ramener les lignes hiérarchiques directes au centre
Un manque d’intégration profonde avec le marketing de marque mondial peut présenter des défis potentiels. Les organisations doivent savoir comment naviguer dans l’établissement d’une présence opérationnelle locale pour l’exécution des actifs marketing qui garantit que ces nouvelles équipes locales sont en mesure de se sentir comme une extension de l’équipe centrale, avec des objectifs communs, des responsabilités et une culture d’équipe partagée.

Lorsqu’elles sont séparées par des fuseaux horaires et qu’elles sont potentiellement associées à des groupes organisationnels totalement distincts, il peut être facile pour les équipes locales de se sentir cloisonnées par rapport à leurs équivalents centraux.

Atténuez ces défis en disposant d’un modèle d’organisation étroitement conçu, qui fait pointillé le reporting (à tout le moins) vers la direction opérationnelle du marketing mondial, qui peut définir la culture de tous les centres de ressources. Ces leaders opérationnels peuvent à leur tour se faciliter la vie en établissant un reporting de données clair pour avoir toujours une transparence totale de la performance globale.

Établissez des rapports cohérents sur les indicateurs clés de performance pour tous les centres régionaux
Les KPI opérationnels restent un outil essentiel pour les dirigeants et les décideurs clés afin d’avoir une transparence immédiate de l’état actuel. Le problème est que, lorsque l’on travaille en silo, ce que les équipes choisissent de signaler et la manière dont elles choisissent de le faire peuvent devenir désalignés et les équipes locales peuvent choisir des pratiques de reporting différentes qui, selon elles, répondent mieux à leurs besoins.

Dans la mesure du possible, cela doit être évité, car il devient très difficile d’évaluer les possibilités d’amélioration continue alors qu’il est difficile d’établir une image claire et précise du rendement actuel.

Des indicateurs clés de performance clairement compris et cohérents, tels que la durée du cycle de projet (temps de l’initiation à l’achèvement) et Right The First Time (% de projets approuvés sans boucle d’amendement) contribuent à la transparence de l’efficacité opérationnelle et peuvent fournir aux équipes séparées géographiquement des objectifs communs simples à comprendre, une incitation à partager les meilleures pratiques et des innovations pour soutenir l’amélioration.

Ces conseils ne garantissent pas le succès du passage à une exécution de marque plus locale, car elle nécessite une adaptation à l’organisation en question, mais ils fournissent un soutien pratique à toute entreprise compte tenu de son modèle actuel.

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