将您的品牌推向全球：在控制和执行之间找到平衡

当一个品牌经历一段快速增长期，从区域性知名品牌发展到全球地位时，营销运营策略要适应和发展以支持这一新发现的全球参与者地位所需的速度可能具有挑战性。

知识、经验和专业技能可以集中在最初帮助推动广泛增长的中央资源中，但放弃对营销执行的集中控制可能具有挑战性。

然而，随着中央流程因通过一个中央组织团队完成所有工作所带来的复杂性而变得臃肿，支持下放的本地模型的潜在投资回报率可能会变得诱人：

• 通过在完全集中的流程中避免瓶颈，有可能提高上市速度
• 允许项目专注于较小的市场集群，从而减少所需的源输入总量，从而简化项目的平均复杂度
• 能够灵活地响应当地市场机会或需求，而无需驾驭孤立的总部的内部流程
• 利用当地合作伙伴满足当地需求的机会
• 可能降低管理资产交付的内部资源的总体成本

但品牌决策者明白，建立本地或区域团队来管理市场活动并非没有风险。品牌可能害怕将一些控制权和经验交给在地理上与品牌营销分开的新建团队。

如果您目前正在考虑自己在中央与区域运营控制之间取得平衡，这里有三个提示可以帮助您最大限度地提高成功改变控制动态的机会。

建立、调整和维护品牌和包装指南
品牌指南和包装指南并不是创新，但是，在将运营控制从中央团队转移到区域和本地中心时，严格定义品牌和包装组件并将其与当地利益相关者保持一致变得至关重要。

由全球品牌营销创建和更新的指南可最大限度地降低品牌风险并促进一致的工作方式，而无需就实践预期进行持续的积极沟通。

无论组织设置如何，这些材料不仅支持一般流程效率，而且当将执行责任移交给未深入融入品牌决策者的团队时，它们也变得更加重要。

考虑直接汇报回中心
缺乏与全球品牌营销的深度整合可能会带来潜在的挑战。组织必须知道如何建立本地运营机构以执行营销资产，以确保这些新的本地团队能够感觉像是中心团队的延伸，具有共同的目标、责任和共享的团队文化。

当按时区分开并且可能与完全不同的组织组坐在一起时，本地团队很容易感到与中央团队孤立无援。

通过拥有一个设计紧凑的组织模型来缓解这些挑战，该模型将虚线报告（至少）反馈给全球营销运营领导层，他们可以为所有资源中心设定文化。反过来，这些运营领导者可以通过建立清晰的数据报告来让他们的生活更轻松，从而始终保持全球绩效的完全透明。

为所有区域中心建立一致的 KPI 报告
运营 KPI 仍然是领导层和关键决策者立即了解当前状态的关键工具。挑战在于，当以孤立的方式工作时，团队选择报告的内容和他们选择报告的方式可能会不一致，本地团队可能会选择他们认为更适合他们需求的不同报告实践。

应尽可能避免这种情况，因为当仅仅建立清晰准确的当前绩效图景时，能够评估持续改进机会变得非常具有挑战性。

清晰理解和一致的 KPI，例如项目周期时间（从启动到完成的时间）和第一次成功（在没有修改循环的情况下获得批准的项目的百分比）有助于提高运营效率的透明度，并且可以为地理位置分散的团队提供易于理解的共同目标、分享最佳实践的激励以及支持改进的创新。

这些建议并不能保证转向更本地化的品牌执行是成功的，因为它需要根据相关组织进行定制，但它们确实为任何考虑当前模式的企业提供了实际支持。

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